Panasonic expérimente une méthode d’amélioration continue des process de fabrication, le gemba, dérivée du kaizen de Toyota. Une approche qui, en lien avec l’IoT, le big data et l’IA, peut accélérer l’industrie du futur.

L’amélioration continue des processus de fabrication fait partie du plan d’action des entreprises qui cherchent à optimiser leurs performances. Une approche formalisée au Japon par Toyota au travers du « kaizen » afin d’améliorer la productivité de ses usines en incitant les cadres et les employés à apporter chaque jour de petits changements. Un autre fleuron japonais, Panasonic, s’en est inspiré en l’enrichissant avec les données captées dans les ateliers, sur les lieux de production : c’est la méthode baptisée « gemba ».

« Le gemba est une approche intéressante qui conduit les managers et les ingénieurs à étudier de près ce qu’il se passe sur le terrain, au plus près des processus industriels, pour mettre au jour les problèmes réels dans leurs usines »

Expérimenté dans son usine de Saga, au nord-ouest de l’île de Kyushu, et augmenté avec les apports de l’Internet des objets, du big data et de l’intelligence artificielle, le gemba est l’atout mis en avant par le groupe d’électronique grand public pour faire de Saga une usine « smart » et une vitrine de l’industrie 4.0.

Une initiative suivie de près par les spécialistes Actemium, la marque de VINCI Energies dédiée à la performance industrielle. Pour Steve Bullock, responsable de l’innovation d’Actemium en Espagne, « le gemba est une approche intéressante qui conduit les managers et les ingénieurs à étudier de près ce qu’il se passe sur le terrain, au plus près des processus industriels, pour mettre au jour les problèmes réels dans leurs usines ».

Tout l’art du gemba est là en effet : aller sur place, regarder au plus près comment les ouvriers et les techniciens s’y prennent pour réaliser réellement leurs tâches. En japonais, gemba signifie « le vrai lieu où se passent les choses », « l’endroit où se trouve la réalité ». La démarche gemba passe par la mise en place d’outils et de procédures qui vont permettre en allant sur le terrain, d’observer ce qui s’y passe, pour identifier les problèmes et apporter les bonnes solutions.

Géolocaliser et monitorer

Dans l’usine de Saga où une centaine de personnes fabriquent des caméras de sécurité, Panasonic a installé au plafond une quarantaine de balises beacon pour géolocaliser les opérateurs et monitorer leurs mouvements et leurs interactions avec les machines. Le système permet de suivre en temps réel tout ce qu’il se passe dans l’atelier. Les données captées sont analysées et peuvent provoquer des modifications dans les process, si l’on juge par exemple qu’un mouvement a une faible valeur ajoutée, qu’un enchaînement de gestes provoque une perte de temps ou témoigne d’une difficulté d’exécution.

Dans cette expérimentation, Panasonic a relié des lieux et des machines bien réels, des employés qui le sont tout autant, et des outils numériques comme les objets connectés à l’Internet et l’intelligence artificielle. C’est cette conjonction qui permet in fine d’approcher au plus près de la réalité d’un process industriel afin d’optimiser la configuration des machines et d’ajuster l’ordonnancement des opérations.

Trouver le bon compromis

Pour autant, l’objectif de ces méthodes d’amélioration continue des process n’est pas forcément l’automatisation et la suppression des gestes humains. Il n’est en effet pas toujours rentable ni même simplement nécessaire ou utile de remplacer l’homme par le robot, comme en témoigne l’usine Panasonic de Saga qui fabrique à des petits volumes une grande variété de produits sur commande.

Plus de 70% de sa production concerne des séries de seulement 1 à 100 pièces. Pour cela, l’usine doit être reconfigurée en permanence afin de s’adapter aux fluctuations de la demande. Flexible, elle doit aussi répondre à des contraintes élevées d’efficacité, de productivité et de qualité.

« Nous ne sommes pas dans une production à grand volume qui justifie une automatisation à outrance, explique Tomokazu Ichiriki, directeur du département des technologies de fabrication chez Panasonic. Nous devons trouver le bon compromis entre travail manuel et automatisation, et identifier les tâches manuelles qui méritent vraiment à être robotisées. » Grâce à l’analyse des données captées, « la productivité augmente typiquement de 10% en moyenne par an », complète-t-il.

Pour Steve Bullock, responsable de l’innovation d’Actemium en Espagne, l’intérêt des approches lean, kaizen ou gemba est qu’associées aux expertises développées par la marque de VINCI Energies, notamment dans l’intégration d’automatismes, « elles nous permettront d’améliorer encore les solutions que nous élaborons pour nos clients ».

12/03/2020