Start-ups y grandes grupos: ¿cómo llegar aún más lejos?  

Tras una fase de aprendizaje, los grandes grupos y las start-ups deben acelerar el ritmo para optimizar todavía más sus sinergias. Los márgenes de mejora siguen siendo importantes y surgen nuevas prácticas, tal como constata Bernhard Kirchmair, director digital de VINCI Energies Deutschland.

Queda ya lejos la época en la que grandes grupos y start-ups se ignoraban o se observaban con recelo. Los primeros miraban por encima del hombro este microcosmos errático, mientras que las segundas se construían en oposición a los líderes de un mercado. Tras un periodo de aprendizaje, principalmente a través de incubadoras, la relación entre ambos mundos realmente despegó hace cuatro o cinco años gracias al desarrollo de las POC (proofs of concept, pruebas de concepto), donde la colaboración y la asunción de riesgos permitieron crear nuevos vínculos.

Hoy en día, grandes grupos y start-ups han aprendido a trabajar juntos. Mejor aún: han aprendido a innovar juntos. Los grandes grupos, convertidos en clientes e inversores de las start-ups, se inspiran en estas empresas para ganar en agilidad, siendo la confianza una de las claves de esta relación.

Los resultados del Barómetro 2019 de la relación start-up / gran grupo, elaborado por Capgemini y Village by CA, también reflejan una mayor madurez en esta clase de asociaciones: el 79% de las start-ups y el 86% de los grandes grupos consideran que la otra parte entiende perfectamente su cultura empresarial. Además, el 73% de los grandes grupos cita la experiencia del usuario como principal vector de creación de valor, por delante de la ganancia en términos de imagen (55%) y la realización de una prueba de concepto (55%).

Puntos de fricción

No obstante, el barómetro pone de relieve algunos puntos de fricción. En primer lugar, la falta de reactividad de los grandes grupos entre la toma de contacto y la toma de decisiones, según el 84% de las start-ups, lo que representa un 18% más que en 2018. En el caso de los grandes grupos, el porcentaje desciende hasta el 60%. En cuanto a los plazos de pago, el 80% de las start-ups considera que son demasiado dilatados, frente al 64% de 2018.

“Los encargados de las operaciones de los grandes grupos intentan cambiar las cosas para que la colaboración con las start-ups sea más eficaz. Sin embargo, en cuanto a las unidades de apoyo (jurídica, financiera, de compras), todavía queda un gran margen de mejora”, comenta Seddik Jamai, responsable del Digital Financial Services & FinTech en la entidad Services Financiers de Capgemini Invent.

“Es clave que tanto los directivos como los trabajadores, y principalmente los mandos intermedios de los grandes grupos entiendan que la colaboración con las start-ups puede crear valor añadido”

También se han constatado diferencias de juicio respecto al equilibrio de la relación. Así, mientras que el 73% de los grandes grupos considera que la relación es equilibrada, solo lo cree el 46% de las start-ups (69% en 2018).

Comunicación abierta, reglas claras

¿Cómo puede mejorarse la relación? “La primera condición pasa por una comunicación abierta, regular y estrecha entre el grupo y la start-up”, señala Bernhard Kirchmair. Aunque también es indispensable la comunicación dentro del propio grupo, tal como apunta el Chief Digital Officer de VINCI Energies Deutschland: “Las empresas deben promover dentro de sus propios equipos su voluntad de colaborar con las start-ups, de comprometerse con ellas en las redes sociales, en eventos… Es clave que tanto los directivos como los trabajadores, y principalmente los mandos intermedios, entiendan que la colaboración con las start-ups puede crear valor añadido”.

Segunda condición necesaria para forjar una relación sólida: “Definir desde el principio las reglas básicas que deben regular el acuerdo de asociación: quién decide, quién es el contacto principal, cuál es el nivel de acceso a los clientes y a las actividades de marketing del grupo…”, añade Bernhard Kirchmair.

Por ejemplo, a nivel organizativo, “VINCI Energies designa siempre un padrino para cada una de las start-ups con las que colabora. Esta persona abre las puertas del grupo a la start-up y a la vez ejerce la función de enlace y de mediador entre la start-up y la empresa”.

En términos más generales, es aconsejable dotarse de un equipo ad hoc dentro del grupo, idealmente formado por trabajadores experimentados, que coordine y oriente las actividades de la empresa hacia el mundo de las start-ups, con el apoyo de capitalistas de riesgo o de “business angels”.

El justo equilibrio

El gran reto está en encontrar el justo equilibrio entre un gran grupo a veces inmerso en múltiples procesos y una start-up que carece de tiempo y que prioriza el pragmatismo. “La empresa tiene que poder evaluar el potencial de la start-up, que debe generar suficientes ingresos”.

Por lo tanto, antes de emprender cualquier tipo de colaboración, un gran grupo debe plantearse las preguntas adecuadas: cómo identificar a las start-ups, cuáles son las que mejor se adaptan a una colaboración con el grupo o qué clase de acuerdo de asociación debe establecerse. Las respuestas a estas y otras preguntas podrían obtenerse, por ejemplo, en un taller conjunto en el que se definieran posibles proyectos, soluciones comunes, procedimientos, etc. “Pero una de las principales claves del éxito es sin duda la capacidad de integrar las start-ups en proyectos reales que requieran el desarrollo de un enfoque común del cliente y del mercado”, concluye Bernhard Kirchmair.

23/07/2020

EXERGUE

“Es clave que tanto los directivos como los trabajadores, y principalmente los mandos intermedios de los grandes grupos entiendan que la colaboración con las start-ups puede crear valor añadido”