« S’inspirer du vivant pour rendre les organisations plus robustes »
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Pour le biologiste Olivier Hamant, les entreprises doivent, face à l’intensité des fluctuations d’un monde en polycrises, se défaire d’une obsession de la performance qui les mène tout doit à l’impasse. Et s’engager pleinement dans la voie de la robustesse.
Vous défendez un modèle de société fondé non pas sur la performance mais sur la robustesse, seule en mesure, selon vous, de faire face aux crises écologiques et économiques actuelles. De quoi s’agit-il ?
O.H. Les rapports scientifiques s’accordent tous pour prédire des décennies futures marquées par de fortes turbulences. Nous y sommes déjà : épisodes caniculaires, mégafeux, méga-inondations, pénuries de ressources, crises géopolitiques.
La question à se poser avant toutes les autres est « comment habiter dans ce monde d’hyperfluctuation ? ». Les êtres vivants parviennent mieux que nous à s’adapter à des environnements bousculés. Pourquoi ? Parce qu’ils sont dans la robustesse, là où les sociétés humaines sont en train de se perdre dans une recherche obsessionnelle de la performance et de l’optimisation qui les rend vulnérables face aux crises.
Plus précisément, comment définissez-vous « performance » et « robustesse » ?
O.H. La performance, c’est la somme de l’efficacité et de l’efficience. L’efficacité consiste à atteindre son objectif, l’efficience à le faire avec le moins de moyens possible. La performance, c’est donc le fait d’atteindre son objectif avec le moins de moyens possible. Comment ? En s’enfermant dans une voie étroite et ultra-canalisée. La performance fonctionne tant que le monde est stable et abondant en ressources, et qu’il y avait de nouvelles frontières à découvrir. Dans un monde comme celui qui est le nôtre aujourd’hui, cela mène à l’impasse.
La robustesse, c’est la capacité de maintenir de la stabilité malgré les fluctuations. Comment ? En s’adaptant, en trouvant des chemins de traverse, des plans B, en expérimentant, en questionnant. La robustesse privilégie le questionnement, quand le monde de la performance est celui où prévalent les réponses.
Si l’on devait éclairer ces deux notions par des images tirées du monde vivant ?
O.H. On pourrait dire que la performance est le mode de fonctionnement des parasites. Quand ceux-ci s’installent chez un hôte, ils consomment ses ressources, détruisent les autres organismes, et quand ils ont épuisé toute la ressource de leur hôte, ils meurent avec lui. La robustesse est le mode de fonctionnement du roseau qui plie pour résister aux fluctuations, ou des mycorhizes qui interagissent et co-évoluent avec les racines des végétaux. C’est le règne de la coopération et de la régulation.
Performance et robustesse sont-elles exclusives l’une de l’autre ?
O.H. Les systèmes robustes n’interdisent pas le recours à la performance de manière exceptionnelle. Prenons l’exemple du corps humain. A 37 °C, il garde une grande marge de manœuvre pour parer à une fluctuation imprévisible. En présence d’un pathogène, il va monter en température. A 40 °C, de manière contrintuitive, notre système immunitaire devient très performant, grâce à la fièvre. Mais à condition que cela soit transitoire.
Parlons du monde de l’entreprise. La recherche en biologie ou en biophysique s’y intéresse-t-elle ?
O.H. Il n’y a pas de champ disciplinaire de la biologie appliqué à l’entreprise. Le seul champ du vivant qui ait trouvé un peu de considération dans les organisations sociales est le biomimétisme, et le plus souvent, il est réduit à un éventail de techniques au service de la performance.
Il y a pourtant une réelle pertinence à rapprocher biologie et entreprises. Les entreprises sont elles aussi des systèmes qui fonctionnent de manière organique. Elles sont traversées par des fluctuations, secouées par des chocs et doivent s’adapter pour rester en vie.
Où en est le concept de robustesse dans les entreprises ?
O.H. Il y a incontestablement une prise en compte des enjeux liés aux limites planétaires par les entreprises. Celles-ci sont soucieuses de trouver une voie constructive pour répondre à l’accélération et l’intensification des turbulences. Au-delà du diagnostic, il leur faut décider des modalités et du calendrier de la bascule. Et ça, c’est moins évident. Comment amorcer un changement de paradigme ni trop tôt, ni trop tard ? Le chantier est énorme : la migration vers la robustesse suppose des systèmes de production plus locaux, des produits plus adaptables et réparables, des supply chains plus coopératives, des organisations moins pyramidales.
Comment les entreprises s’y prennent-elles ?
O.H. Changer de paradigme n’est pas simple. Alors qu’elle devrait être le signe d’une bascule vers le monde de la robustesse, la gestion de la transition énergétique mobilise encore très souvent des méthodologies fondées sur la performance, avec des batteries d’indicateurs, d’objectifs, de KPI. La loi de Goodhart dit que quand une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure. Il y a aussi un adage qui dit : « Celui qui a atteint son objectif a raté tous les autres. »
« La robustesse suppose un équilibre entre stabilité et viabilité. »
Bien souvent, les entreprises se fragilisent en concentrant leurs efforts sur la stabilité interne, autrement dit sur la gestion des risques. Mais une entreprise robuste en interne, si elle ne se soucie pas de son impact sur l’environnement, si elle ne cherche pas à interagir avec son écosystème, à contribuer à la viabilité de son territoire, sera vulnérable à une fluctuation plus importante que les autres. La robustesse suppose un équilibre entre stabilité et viabilité.
Y a-t-il des secteurs plus avancés que d’autres ?
O.H. Le bâtiment a été tiré vers la robustesse par la rareté de la ressource (granulats, acier, tuiles) et par l’injonction réglementaire (quotas de matériaux biosourcés et/ou recyclés, incitations à la rénovation…) faite à une filière particulièrement extractive. Ce secteur a sans doute été plus prompt que d’autres à mettre en œuvre des coopérations et à questionner ses modèles.
A l’inverse, le secteur automobile pâtit d’une législation contre-productive. Le passage forcé vers la voiture électrique, quand il se traduit par la production en série de voitures électriques individuelles très lourdes, est une hérésie.
Quel est le rôle de l’innovation dans la transformation de modèles validés depuis des décennies ?
O.H. Pour comprendre comment les systèmes, même les plus établis – surtout les plus établis –, changent, il faut regarder les « petites » choses qui bougent à la périphérie. Les expérimentations, les initiatives, bref, l’innovation. Là encore, convoquons une image tirée du vivant : les nuées d’étourneaux qui se mettent à tourner d’un seul coup à droite, puis à gauche. Qui décide de tourner ? Ce sont les oiseaux à la périphérie du groupe, car ils sont sensibles aux fluctuations extérieures. Les oiseaux qui forment la masse de la nuée ne voient rien d’autre que ceux qui se trouvent à côté d’eux. Ils sont totalement aveugles au monde et aux variations. Pour les sociétés, pour les entreprises, le changement, la bascule viendront également par la périphérie.
Un apôtre de la robustesse
Studio Concorde – Vivre Ensemble
©YannArthusBertrand
Olivier Hamant est biologiste et biophysicien. Directeur de recherche à l’INRAE au laboratoire Reproduction et Développement des Plantes (RDP) de l’Ecole normale supérieure de Lyon, il est aussi directeur de l’institut Michel Serres, groupe interdisciplinaire de recherche et de réflexion sur les ressources et les biens communs. Il a publié en 2023 Antidote au culte de la performance, La robustesse du vivant (Galimard) et en 2025 L’entreprise robuste, Pour une alternative à la performance (Odile Jacob).
15/10/2026
