“Inspirar-se no vivo para tornar as organizações mais robustas”

Para o biólogo Olivier Hamant, as empresas, diante da intensidade das flutuações de um mundo em policrise, precisam abandonar a obsessão pelo desempenho, que as conduz inevitavelmente a um beco sem saída, e enveredar de vez pelo caminho da robustez.

Você defende um modelo de sociedade baseado não no desempenho, mas na robustez, a única capaz de enfrentar as atuais crises ecológicas e econômicas. Do que se trata exatamente?

O.H. Todos os relatórios científicos convergem para o mesmo diagnóstico: as próximas décadas serão marcadas por fortes turbulências. Já estamos vivendo isso: ondas de calor, megaincêndios, grandes inundações, escassez de recursos, crises geopolíticas.

A pergunta fundamental é: “como viver neste mundo de hiperflutuação?”. Os seres vivos conseguem se adaptar melhor do que nós a ambientes em constante agitação. Por quê? Porque se baseiam na robustez, enquanto as sociedades humanas se perdem em uma busca obsessiva por desempenho e otimização, o que as torna vulneráveis diante das crises.

 Poderia definir melhor o que chama de “desempenho” e “robustez”?

O.H. O desempenho é a soma da eficácia com a eficiência. A eficácia consiste em atingir o objetivo; a eficiência, em atingi-lo com o mínimo de recursos possível. Desempenho, portanto, é alcançar uma meta consumindo o mínimo de recursos. Como conseguir isso? Confinando-se a um caminho estreito e hiperdirecionado. O desempenho funciona enquanto o mundo é estável, abundante em recursos, e oferece novas fronteiras a explorar. No mundo atual, no entanto, essa lógica nos leva a um beco sem saída.

A robustez, por sua vez, é a capacidade de manter a estabilidade apesar das flutuações. Como? Adaptando-se, encontrando caminhos alternativos, planos B, experimentando, questionando. A robustez privilegia o questionamento; o mundo do desempenho, as respostas prontas.

E se quiséssemos ilustrar esses dois conceitos usando metáforas do mundo vivo?

O.H. Podemos dizer que o desempenho é o modo de funcionamento dos parasitas. Quando se instalam em um hospedeiro, consomem seus recursos, destroem outros organismos e, ao esgotar tudo, morrem junto com ele. A robustez é o modo de funcionamento do junco, que se enverga para resistir às tempestades, ou das micorrizas, que interagem e coevoluem com as raízes das plantas. É o reino da cooperação e da regulação.

O desempenho e a robustez são mutuamente exclusivos?

O.H. Sistemas robustos não impedem o recurso ao desempenho em situações excepcionais. Pense no corpo humano: a 37 °C, ele mantém ampla margem de manobra para lidar com flutuações imprevisíveis. Na presença de um patógeno, a temperatura sobe. A 40 °C, de forma contraintuitiva, nosso sistema imunológico se torna muito eficiente, graças à febre. Mas isso só funciona porque é temporário.

Olhando para o mundo empresarial: a pesquisa em biologia ou biofísica se interessa por esse universo?

O.H. Não existe um campo da biologia voltado especificamente para as empresas. O único campo do mundo vivo que encontrou alguma repercussão nas organizações sociais é o biomimetismo, muitas vezes reduzido a um mero conjunto de técnicas a serviço do próprio desempenho.

“A verdadeira robustez exige um equilíbrio entre estabilidade e viabilidade.”

No entanto, aproximar biologia e empresas faz todo sentido. As empresas também são sistemas orgânicos: passam por flutuações, sofrem choques e precisam se adaptar para se manterem vivas.

Qual é o espaço atual do conceito de robustez no meio corporativo?

O.H. É inegável que as empresas estão levando mais em conta os limites do planeta. Elas buscam caminhos construtivos para lidar com a aceleração e o agravamento das turbulências. Mas, além do diagnóstico, precisam decidir as modalidades e o cronograma dessa transição, o que não é simples. Como iniciar uma mudança de paradigma sem ser nem cedo demais, nem tarde demais? O desafio é imenso: a transição para a robustez exige sistemas de produção mais locais, produtos mais adaptáveis e reparáveis, cadeias de suprimentos mais cooperativas e organizações menos hierárquicas.

Como as empresas estão lidando com essa transição na prática?

O.H. Mudar de paradigma não é fácil. Embora a transição energética devesse marcar uma guinada rumo à robustez, sua gestão ainda recorre, com frequência, a metodologias centradas no desempenho, repletes de indicadores, metas e KPIs. A Lei de Goodhart diz que, quando uma medida se torna uma meta, ela deixa de ser uma boa medida. E há aquele ditado: “Quem atingiu seu objetivo perdeu todos os outros.”

Muitas empresas se tornam mais vulneráveis justamente ao concentrar todos os seus esforços na estabilidade interna, ou seja, na gestão de riscos. Só que uma empresa internamente robusta que ignora seu impacto ambiental, não interage com seu ecossistema nem contribui para a sustentabilidade de seu território acabará vulnerável quando exposta a flutuações mais intensas. A verdadeira robustez exige um equilíbrio entre estabilidade e viabilidade.

Existem setores mais avançados nessa virada?

O.H. O setor da construção foi empurrado rumo à robustez pela escassez de matérias-primas (agregados, aço, telhas) e por exigências regulatórias (cotas de materiais de origem biológica e/ou reciclados, incentivo a reformas) impostas a um setor historicamente muito extrativista. Sem dúvida, foi um setor que conseguiu implementar redes de cooperações e questionar seus modelos mais rápido do que outros.

Por outro lado, o setor automotivo vem sofrendo com uma legislação contraproducente. A transição forçada para o carro elétrico, quando se traduz na produção em massa de veículos elétricos individuais pesadíssimos, é um grande contrassenso.

Qual é o papel da inovação na transformação de modelos consolidados há décadas ?

O.H. Para entender como mudam os sistemas, mesmo os mais consolidados, ou melhor, sobretudo eles, é preciso observar as “pequenas” movimentações que acontecem na periferia. São as experimentações, as iniciativas locais, isto é, a verdadeira inovação. Mais uma vez, vale recorrer a uma imagem da natureza: os bandos de estorninhos que, de repente, mudam em sincronia para a direita e depois para a esquerda. Quem decide essa mudança de direção? São as aves na periferia do grupo, porque são elas que sentem primeiro as flutuações externas. As aves no centro do bando só enxergam quem está ao seu lado: são totalmente cegas para o ambiente e suas variações. Para as sociedades e para as empresas, a transformação também virá pelas margens.

Um apóstolo da robustez

Studio Concorde – Vivre Ensemble  -©YannArthusBertrand

Olivier Hamant é biólogo e biofísico. Diretor de pesquisa do INRAE no laboratório de Reprodução e Desenvolvimento de Plantas (RDP) da École normale supérieure de Lyon, também dirige o Instituto Michel Serres, um grupo interdisciplinar dedicado à pesquisa e reflexão sobre recursos e bens comuns. Publicou, em 2023, Antídoto contra o culto ao desempenho: A robustez do vivo (Galimard) e, em 2025, A empresa robusta: Por uma alternativa ao desempenho (Odile Jacob).

15/10/2026