Confrontación de experiencias, análisis y puntos de vista entre dos personalidades destacadas, dirigentes, investigadores y líderes de opinión sobre un tema clave para la transformación digital y la transición energética.

En un mundo cada vez más complejo y en constante evolución, la formación continua de los trabajadores, y especialmente de los directivos, se ha convertido en un objetivo prioritario. Estar a la altura de este reto significa también explorar nuevos métodos y enfoques pedagógicos poco comunes o poco utilizados. En esto consiste el proyecto de thecamp, una estructura de innovación y aculturación que abrió sus puertas en Aix-en-Provence el mes de diciembre de 2017. VINCI Energies es uno de sus socios fundadores. Walter Baets, miembro de Consejo de Administración de thecamp, intercambia opiniones con Eddy Vandersmissen, director de la Academy VINCI Energies.

 

VINCI Energies es uno de los socios fundadores de thecamp. ¿Cuáles son sus respectivas aportaciones para contribuir a la transformación?

Eddy Vandersmissen. Vivimos en una época convulsa. La transformación es clave para VINCI Energies, cuya misión es facilitar la transición energética y digital. La transición y la transformación es lo que nos vincula a thecamp.

La formación inicial de los directivos, y en general de todos nuestros empleados, es muy buena, pero hoy en día se ha demostrado que el enfoque analítico en el que se basan la pedagogía y la enseñanza en las escuelas de negocios y de ingeniería, entre otras, no es suficiente. Para innovar, para ser disruptivo, hay que adquirir otras competencias.

¿Cuáles?

E.V. Sobre todo competencias que suelen asociarse a los diseñadores. Se trata de poder pensar de forma intuitiva. Creo que este es el valor añadido que thecamp puede aportar a una empresa como VINCI Energies.

Walter Baets. ¿De verdad formamos en transformación? Con todos mis respetos, yo creo que simplemente transformamos. Y es aquí donde thecamp es único en su enfoque. Cito las palabras literales de un CEO mientras hablábamos de la creación de thecamp: «Mis directivos están bien educados. Pero si lográis que cambien, que se muevan, que vivan en este nuevo mundo, complejo e incierto, entonces habréis tenido éxito». Lo que las empresas necesitan es un cambio de software, de mindset. Esta es la propuesta de thecamp.

Dice que el pensamiento analítico no es suficiente. ¿Pero no es un obstáculo al cambio de software que usted defiende?

E.V. No hay que contraponer el pensamiento analítico al pensamiento intuitivo, sino desarrollarlos los dos. El pensamiento analítico ha permitido a las empresas progresar enormemente, organizarse mejor, mejorar su rentabilidad y ser competitivas en un mundo global. Pero actualmente este modelo económico está llegando a su límite, lo que impide a las empresas innovar realmente, probar cosas nuevas, asumir riesgos. El pensamiento intuitivo les permitirá progresar y avanzar de nuevo. Combinar pensamiento analítico y pensamiento intuitivo significa disponer de más oportunidades.

W.B. En thecamp creemos que lo que se necesita son enfoques sistémicos e integrados. Durante mucho tiempo hemos pensado en los modos de organización, los métodos y los pensamientos como excluyentes. El cambio vendrá de la mano de la formación sistémica. Ser sistémico significa entender el contexto, las tecnologías y las disrupciones; poder innovar más rápido y de forma más ágil; transformarse y ser capaz de una introspección crítica, y también significa contribuir a hacer del mundo un lugar mejor.

E.V. Empezar por conocerse bien a uno mismo es clave en cualquier proceso de transformación. Estoy totalmente de acuerdo con este punto de vista.

Las intenciones de ambos son claras, pero en el día a día de una empresa, ¿cómo las comparten? Adaptarse constantemente a un mundo complejo es estimulante, pero también genera mucho estrés

E.V. Es cierto que la tecnología digital a veces puede dar miedo. Una buena combinación en los equipos puede contribuir a facilitar las cosas: los jóvenes aportan agilidad y los más veteranos una dosis de realismo fruto de su experiencia. Es un enriquecimiento mutuo muy beneficioso.

W.B. La combinación adecuada de generaciones y perfiles puede ser muy beneficiosa. Pero también es necesario combinar personas en distintos momentos de su trayectoria laboral, descompartimentar los tiempos, los periodos, y dejar de separar formación, aprendizaje y trabajo. Es clave aprender en el trabajo y trabajando: mientras trabajas, aprendes, y mientras aprendes, trabajas.

E.V. En VINCI Energies hemos desarrollado un «pasaporte digital». Se trata de una aplicación creada por el Lab Digital de la Academy que ofrece un curso de hora y media sobre todos los términos relacionados con la transformación que pueden dar miedo. Es una forma de contribuir a la transformación, de superar los miedos y de incluir a todo al mundo en el proceso.

Entre los distintos métodos que existen para evolucionar en un mundo complejo, thecamp pone el acento en la pedagogía activa. ¿En qué consiste y cuáles son sus beneficios?

W.B. El problema del aprendizaje es que no sabemos lo que no conocemos. Lo que no sabemos lo descubrimos cuando lo necesitamos. Por eso es tan importante crear situaciones en las que podamos descubrir lo que ignoramos y que nos lleven a buscar la respuesta. El modo proyecto es perfecto para este propósito. La pedagogía activa consiste es dar la oportunidad a quien se está formando de adquirir los conocimientos que necesita cuando los necesita. Se trata de un enfoque individualizado y adaptado a las necesidades de cada uno, y no de un enfoque «medio» que pueda ir bien a un grupo heterogéneo. Hoy en día las nuevas tecnologías lo hacen posible, con módulos aplicativos que pueden descargarse según las necesidades. Esto es extensible más allá de los MOOC.

En una empresa como VINCI Energies, ¿es un concepto que realmente funciona?

E.V. La persona que está aprendiendo debe responsabilizarse de su aprendizaje. Cuento con la colaboración de thecamp para avanzar en esta dirección y conseguir que nuestros trabajadores se beneficien de estos nuevos métodos.

Los famosos silos que debemos romper, ¿están en la organización o en la mente de cada uno?

E.V. Están en la mente y en las realidades de la organización, y no es algo nuevo. ¡De los silos ya se hablaba hace treinta años! Romper los silos y crear espacios y momentos de colaboración es algo difícil de llevar a cabo.

W.B. El pensamiento clásico en la gestión se basa en la organización, el control y la eficacia. Y para ello, es más fácil crear unidades ad hoc o silos. Pero para lidiar con el mundo complejo, es necesario dejar ir, renunciar al control. Y eso requiere valor.

Desde el punto de vista de la eficacia de las organizaciones, ¿es realista?

E.V. Por supuesto. Pero todo es cuestión de equilibrio y de medida. En VINCI Energies creamos La Factory, un espacio de innovación ideado para fomentar la colaboración y la horizontalidad. ¿Qué hemos podido constatar? Que genera mucho movimiento, gente que viene de fuera… Esta iniciativa fue creada para romper los silos sin necesidad de derribarlo todo. Otro ejemplo: nuestros grupos de trabajo siempre están formados por personas de diferentes disciplinas y distintos departamentos. Y esta medida funciona muy bien porque es un esfuerzo compartido, una construcción conjunta que se basa en dos prerrequisitos: confianza y autonomía.

W.B. La innovación a menudo gira en torno a las empresas, con aceleradores, incubadoras, acciones en start-ups, etc., pero pocas veces se produce dentro de las empresas. Sigue habiendo muy poco «intraemprendimiento». Las cosas empiezan a cambiar, pero a un nivel muy inicial. Es una hoja de ruta bastante sencilla: ¡solo hay que evitar que se convierta en otro silo!

¿Cómo puede la formación de una quincena de directivos en thecamp transformar realmente una empresa y que no quede en un simple recuerdo?

E.V. Habrá que establecer un proceso en las empresas para aplicar lo vivido durante la formación y transformar a las personas formadas en embajadores. Una parte esencial del proyecto consiste en difundir en la empresa las competencias adquiridas durante la formación. Cada empresa debe definir el modo de hacerlo.

W.B. La transformación necesita su tiempo. Un transformation journey ―que puede durar meses, o incluso años― incluye los momentos pasados en thecamp, pero el proceso debe continuar en la empresa. ¿Cómo? Un modo de hacerlo es seguir trabajando en el proyecto iniciado en thecamp. O bien poner en marcha un nuevo proyecto. Esto es crucial.

¿De qué manera las nuevas tecnologías y la inteligencia artificial están cambiando la formación?

E.V. Este es solo el comienzo de una transformación mucho mayor. Creo que debemos estar atentos a lo que pasa en el mercado, observar y tomarnos el tiempo necesario. Me temo que precipitarse puede comportar un coste muy grande para las formaciones.

W.B. ¡Aún no hemos visto nada! El machine learning y el deep learning, las llamadas tecnologías exponenciales, permitirán crear cursos realmente a demanda y a medida.

Walter Baets

Walter Baets

Advisory Board member de thecamp

 Eddy Vandersmissen

Eddy Vandersmissen

Directeur de l’Academy VINCI Energies

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