“Inspirarse en los seres vivos para lograr que las organizaciones sean más robustas”
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Según el biólogo Olivier Hamant, ante la intensidad de las fluctuaciones de un mundo sumido en múltiples crisis, las empresas deben abandonar la obsesión por el rendimiento que las lleva inevitablemente a un callejón sin salida y emprender decididamente el camino de la robustez.
Usted defiende un modelo de sociedad basado no en el rendimiento, sino en la robustez, que, en su opinión, es lo único capaz de hacer frente a las crisis ecológicas y económicas actuales. ¿En qué consiste exactamente?.
¿Son el rendimiento y la robustez mutuamente excluyentes?
O.H. Los sistemas robustos no impiden recurrir al rendimiento de forma excepcional. Tomemos como ejemplo el cuerpo humano. A 37 °C, mantiene un amplio margen de maniobra para hacer frente a una fluctuación imprevisible. Ante la presencia de un patógeno, su temperatura aumentará. A 40 °C, aunque parezca contradictorio, nuestro sistema inmunitario alcanza un alto rendimiento gracias a la fiebre, pero siempre y cuando sea algo transitorio.
Hablemos del mundo empresarial. ¿Se interesa por él la investigación en biología o en biofísica?
O.H. No existe ninguna disciplina de la biología aplicada al ámbito empresarial. El único ámbito de las ciencias de la vida que ha tenido cierta consideración en las organizaciones sociales es la biomimética y, en la mayoría de los casos, se reduce a un conjunto de técnicas al servicio del rendimiento.
“La robustez supone un equilibrio entre estabilidad y viabilidad“
Sin embargo, acercar la biología y las empresas es del todo pertinente. Las empresas son también sistemas que funcionan de manera orgánica. Se ven afectadas por fluctuaciones, sacudidas por crisis y deben adaptarse para sobrevivir.
¿En qué punto se encuentra el concepto de robustez en las empresas?
O.H. Es innegable que las empresas se están concienciando de los retos relacionados con los límites del planeta. Se preocupan por encontrar una vía constructiva para responder a la aceleración y la intensificación de las turbulencias. Más allá del diagnóstico, deben decidir las modalidades y el calendario de la transición, y eso no es tan sencillo. ¿Cómo iniciar un cambio de paradigma ni demasiado pronto ni demasiado tarde? La tarea es ingente: la transición hacia la robustez supone unos sistemas de producción más locales, productos más adaptables y reparables, cadenas de suministro más cooperativas y organizaciones menos piramidales.
¿Cómo lo están abordando las empresas?
O.H. Cambiar de paradigma no es fácil. Aunque debería ser el indicio de un giro hacia el mundo de la robustez, la gestión de la transición energética sigue recurriendo con mucha frecuencia a metodologías basadas en el rendimiento, con baterías de indicadores, objetivos y KPI. La ley de Goodhart dice que, cuando una medida se convierte en un objetivo, deja de ser una buena medida. También hay un dicho: “Quien ha alcanzado su objetivo ha fallado en todos los demás”.
Con frecuencia, las empresas se vuelven vulnerables al concentrar sus esfuerzos en la estabilidad interna, es decir, en la gestión de riesgos. Sin embargo, si una empresa robusta internamente no se preocupa por su impacto en el medio ambiente, si no busca interactuar con su ecosistema ni contribuir a la viabilidad de su territorio, será vulnerable a una fluctuación más importante que las demás. La robustez supone un equilibrio entre estabilidad y viabilidad.
¿Hay sectores más avanzados que otros?
O.H. La construcción se ha visto impulsada hacia la robustez por la escasez de recursos (áridos, acero, tejas) y por las exigencias normativas (cuotas de materiales de origen natural o reciclados, incentivos a la renovación…) impuestas a un sector especialmente extractivo. Sin duda, este sector ha sido más rápido que otros a la hora de poner en marcha colaboraciones y cuestionar sus modelos.
Por el contrario, el sector del automóvil se ve perjudicado por una legislación contraproducente. La transición forzada hacia el coche eléctrico, cuando se traduce en la producción en serie de coches eléctricos individuales muy pesados, es una herejía.
¿Cuál es el papel de la innovación en la transformación de modelos consolidados desde hace décadas?
O.H. Para entender cómo cambian los sistemas, incluso los más consolidados –sobre todo los más consolidados–, hay que fijarse en las “pequeñas” cosas que se mueven en la periferia. Los experimentos, las iniciativas…, en definitiva, la innovación. Una vez más, recurramos a una imagen tomada del mundo de los seres vivos: las bandadas de estorninos que de repente empiezan a girar a la derecha y luego a la izquierda. ¿Quién decide girar? Los pájaros situados en la periferia del grupo, ya que son sensibles a las fluctuaciones externas. Los pájaros que forman el cuerpo principal de la bandada no ven nada más que a los que tienen a su lado. Son totalmente ciegos ante el mundo y ante las variaciones. Para las sociedades, para las empresas, el cambio, el giro, también vendrá desde la periferia.
Un paladín de la robustez
Studio Concorde – Vivre Ensemble -©YannArthusBertrand
Olivier Hamant es biólogo y biofísico. Director de investigación en el INRAE (Instituto Nacional de Investigación para la Agricultura, la Alimentación y el Medio Ambiente de Francia), en el Laboratorio de Reproducción y Desarrollo de las Plantas (RDP) de la Escuela Normal Superior de Lyon, también es director del Instituto Michel Serres, grupo interdisciplinario de investigación y de reflexión sobre los recursos y los bienes comunes. En 2023 publicó Antidote au culte de la performance, La robustesse du vivant –Antídoto al culto al rendimiento, la robustez de los seres vivos– (Galimard), y en 2025, L’entreprise robuste: pour une alternative à la performance –La empresa robusta: por una alternativa al rendimiento– (Odile Jacob).
15/10/2026
