Donnie Lygonis har i över tjugo års tid hjälpt forskare, start-ups och stora företag förverkliga sina idéer genom konkreta projekt. I sin roll som Innovation Strategist på KTH Innovation på Kungliga tekniska högskolan i Stockholm, framhäver han sin vision om innovation som grundar sig på experiment, nyfikenhet och organisationers förmåga att ställa om.
©AdobeExpress
Vilka anser du vara de främsta hindren som stora organisationer måste överkomma för att kunna innovera?
D.L. Det första hindret är ofta kulturellt betingat: man är rädd att misslyckas. Många företag uppmuntrar innovation utåt, men fortsätter samtidigt mest att belöna effektivitet, stabilitet och kortsiktig prestanda. Men experiment inbegriper också ovisshet. Och stora organisationer har sällan skapats för att testa, lära och börja om.
Sedan tillkommer strukturella problem. Ju bättre presterande ett företag blir under utvecklingens gång, desto mer börjar det identifiera sig med sina färdiga produkter istället för det ursprungliga uppdraget. Och då när en produkt faller ur tiden, försvinner företaget också. En organisation måste kunna driva den aktuella verksamheten samtidigt som man planerar inför framtida förändringar tio, tjugo år framåt i tiden.
Den ekonomiska risken spelar också stor roll. När en produkt genererar miljarder euros, blir det svårt att investera i blygsamma eller osäkra projekt. Företagen prioriterar då ”säkra kort” och lämnar lite utrymme åt experiment. Dock är det just klyftan mellan en idé och en massiv investering som i första hand måste bryggas.
Hur särskiljer sig en innovation med stor påverkansförmåga från en simpel men lovande idé?
D.L. En innovation som påverkar är inte bara en teknisk framgång. Den verkliga frågan är: vilket problem löser den och hur pass mycket kan den förändra människors agerande? Från första början kan man ofta bedöma huruvida en teknik endast förbättrar nuvarande möjligheter eller om det finns potential för omfattande förändringar inom en hel bransch. Historiskt sett har vi lärt oss att alla stora revolutioner lett till flera konkurrerande lösningar.
Det är inte alltid den bästa tekniken som vinner, utan den som skapat mest mervärde för användaren. iPhone är ett bra exempel på detta fenomen: rent tekniskt var andra konkurrenter mer avancerade på vissa plan, men Apple lyckades erbjuda en helt ny upplevelse.
De största kliven framåt är ofta de som ändrar på tidigare perspektiv. Det är naturligt att etablerade företag i första hand vill optimera det som redan finns. Banbrytande aktörer tänker helt om och tar fram nya användningsområden och ekonomiska modeller.
Hur kan man sammankoppla innovation, samhällelig och miljömässig påverkan och ekonomiskt värdeskapande?
D.L. Att sätta lönsamhet och påverkan mot varandra är ett misstag. Ett företag kan och bör skapa ekonomiskt mervärde och samtidigt bidra till samhället och miljön på ett positiv sätt. Själva principen borde vara enkel: allt vi åstadkommer borde åtminstone bevara världen så som vi fått ta del av den och helst ska vi förbättra den.
Hållbarhet kan inte behandlas som ett alternativ eller ett sidoprojekt. Det måste bli ett centralt kriterium för värdeskapande. Företagen som verkligen tar sig an dessa frågor knyter bättre förbindelser med kunder, medarbetare och samarbetspartners. Det kräver såklart ansträngningar. Precis som mångfald och kvalitet, kräver det att beteenden och vanor utvecklas, och ibland hela företagskulturen. Men långsiktigt är det själva engagemanget som blir en drivkraft för tillväxt.
Vilken kompetens krävs idag för att vara en drivkraft för innovation?
D.L. Den viktigaste kompetensen är nyfikenhet. I en tid då teknisk kunskap blir allt mer tillgänglig, är det förmågan att hålla ett öppet sinne, att lära sig och att förstå olika verkligheter som blir väsentligt.
Universiteten spelar en viktig roll, inte bara för att förmedla kunskap, utan i synnerhet också för att vidga vyerna, främja utbyten och utveckla en bredare förståelse av världen.
”Det går inte att skilja på kreativitet och prestanda.”
Det som gör universitet innovativa, det är ofta deras förmåga att sträcka sig utanför det egna sammanhanget. Företag måste uppmuntra till nyfikenhet, lyssna på andras idéer och ge medarbetarna en möjlighet att experimentera. Att utveckla en entreprenörsanda – till och med utan att grunda ett företag – gör profilerna mer anpassningsbara, mer kreativa och mer benägna att lösa komplexa problem.
Hur kan idéer omvandlas till konkreta projekt mer effektivt?
D.L. Allting börjar med ett experiment. En idé bör inte bedömas endast genom teoretiska analyser, utan den ska snabbt konfronteras med verkligheten. Testa idén så snart som möjligt, dra lärdom av experimentet och acceptera att misslyckanden är en del av processen.
Företag bör skapa utrymme för medarbetare att utveckla och testa sina idéer tillsammans med verkliga användare. Den bästa återkopplingen kommer ofta från de mest nyfikna kunderna som är villiga att testa lösningar som inte är perfekta i syfte att förbättra dessa. Det är också väsentligt att sluta arbeta i silon och att lyssna på idéer från verkligheten.
De enklaste innovationerna kan få en enorm påverkan.
Innovationstävlingar kan också vara mycket användbara, så länge man inte stirrar sig blind på de lösningar som erbjuds utan istället fokuserar på problemen som medarbetarna uppmärksammar.
Hur kan man undvika att innovation endast blir ett trendigt begrepp?
D.L. Begreppet ”innovation” används idag lite hur som helst för vad som helst. En idé är inte en innovation, inte heller är en uppfinning det. Innovation tar vid när verkligt mervärde skapas för användaren.
Därför är det väsentligt att utveckla ett gemensamt språk inom ett företag och att särskilja olika typer av innovation: inkrementell, banbrytande, organisationsmässig, teknisk, med mera. En kontinuerlig förbättring på två procent varje månad kan få massiva långsiktiga konsekvenser men det är ändå inte en radikal brytning. I slutändan bör inte innovation anses vara något abstrakt utan svaret på en tydlig fråga: varför finns vi, för vem och vilket problem försöker vi lösa?
Bygger inkrementell och banbrytande innovation på samma logik?
D.L. Inte riktigt. Inkrementell innovation handlar om att kontinuerligt förbättra det som redan finns: rätta till problem, optimera processer, bättre betjäna kunder. Det bygger på att lyssna på verkligheten och behandla information från fälten. Banbrytande innovation kräver ett mycket bredare perspektivskifte. Det handlar inte längre om att förbättra det som redan finns utan att fråga sig: och tänk om vi gjorde på ett helt annat sätt?
I båda fallen är närheten till kunderna väsentligt. De mest innovativa företagen är ofta dem som inte bara lyssnar på vad användarna säger utan också anammar det de verkligen känner.
Vilken roll spelar start-ups i förhållande till stora företag?
D.L. Det ligger i start-up-bolags natur att experimentera. De söker fortfarande efter en modell och kan utvecklas snabbt. De stora företagen är strukturerade för effektivitet och prestanda. När dessa båda världar samarbetar på ett smart sätt kan kombinationen vara extremt slagkraftig.
Stora organisationer kan erbjuda start-up-bolag tillgång till en marknad, resurser och kunder. Start-up-bolagen erbjuder snabbhet, kreativitet och nya idéer. Men denna typ av samarbeten kräver en ömsesidig förståelse för den andres takt, kultur och arbetssätt. För att det ska fungera krävs det tydliga pilotprojekt, engagerade arbetslag och tid. Start-ups kan varken arbeta gratis eller behöva vänta ett år på ett beslut.
Om ni skulle ge ett enda råd till företagsledare?
D.L. Låt folk misslyckas. Innovation skapas av medarbetare som känner att de får testa, göra fel och dra lärdom av det. Utan tillit vågar ingen ta några initiativ.
Hur förblir man innovativ långsiktigt utan att förlora sin egen identitet?
D.L. Företag måste sluta definiera sig med sina produkter och istället med sina uppdrag. Produkterna förändras, behoven utvecklas, men ett tydligt uppdrag möjliggör kontinuerlig förbättring. Företagen måste också bevara utrymmen för reflektion och kreativitet. I organisationer som lägger för stor vikt på effektivitet blir det svårt att ta avstånd, utforska eller helt enkelt tänka annorlunda. Ändå går det inte att skilja på kreativitet och prestanda. Idag mer än någonsin tidigare har nyfikenhet och öppenhet visat sig vara strategisk kompetens.
©Patrik Lundmark
Donnie Lygonis är en svensk entreprenör, innovationscoach och innovationsstrateg som gjort sig mest känd för sitt arbete på KTH Innovation, prestigefyllda Kungliga tekniska högskolans instans för innovation.
Sedan 2009 har han hjälpt forskare, studenter och entreprenörer att utveckla idéer, patent och ändamålsenlig företagsinriktad teknik, bland annat inom IKT, Deep Tech och Food Tech.
Han har medverkat i skapandet och spridningen av metoden ”The KTH Innovation Readiness Level”, som används av tusentals organisationer och företag för att driva egna innovativa projekt.
Innan han började hjälpa start-ups, grundade Donnie Lygonis själv flera företag. Han är också en erkänd talare i ämnen som innovation, kreativitet och entreprenörskap och han har haft flera framträdanden på TEDx.
Han argumenterar för en mycket pragmatisk vision av innovation: han insisterar på vikten av att snabbt godkänna en idé hos användarna samt på vikten av att agera konkret, istället för att fila på teorier. Han har också gjort sig känd för sitt engagemang för entreprenörskap som påverkar ur hållbarhetssynvinkel och att snabbt kunna sprida innovationer som fungerar.
Vill du veta mer:
- På LinkedIn https://www.linkedin.com/in/donniesclygonis/
- The KTH Innovation Readiness Level https://kthinnovationreadinesslevel.com
- Creativity and Innovation Can Save The World https://www.youtube.com/watch?v=38ys2Jvd2nc
- Can Machines Make Us More Human ? https://www.youtube.com/watch?v=qZKsi2_GoqA
10/11/2026
